El caso del Aeropuerto de Denver

En la época de los 80 a 90 se dio la construcción del aeropuerto internacional de Denver, Colorado en Estados Unidos. Exactamente este aeropuerto se encuentra a 25 kilómetros del centro de Denver. Queriéndose dar, en este aeropuerto, la implementación de un sistema que se encargaría del equipaje automatizado más grande del mundo. El aeropuerto tendría una capacidad de 50 millones de pasajeros al año.

Como se esperaba tanta cantidad de personas anualmente, claramente debían resolver un problema, el cual sería ¿cómo lidiar con tantos equipajes?, por lo que este sistema lo resolvería realizando eficientemente la entrega del equipaje automatizado entre el check-in para recoger al momento de llegar.

El aeropuerto tenía un estimado de costo alrededor de los $5 millones. pero sucedió algo, antes del final de 1994, el Aeropuerto de Denver encontró con una deuda en bonos de más de $3.8 mil millones debido al problema que fue encontrado en la ejecución del sistema de equipajes. Dando como resultado una suma de $500 millones. En la fecha prevista, todo estaba listo menos un sistema software llamado Sistema Automático de Gestión de Equipajes (Automatic Baggage Handling System -ABHS). Un artículo en Scientific American achacaba el retraso al proceso software, y proponía como solución aumentar el nivel CMM (pero un proceso software mejorado no elimina las incertidumbres). (DeMarco & Lister, 2013)

Un análisis en profundidad habría descubierto razones de otro tipo. Imaginemos el siguiente interrogatorio ficticio al comité de dirección del proyecto:

·                     Pregunta: ¿Por qué no pudo abrir el aeropuerto sin el ABHS?

·                     Respuesta: El software estaba en el camino crítico. Sin este software, no se podía atender a los pasajeros ni un solo día.

·                     Pregunta: ¿Por qué ABHS estaba en el camino crítico?  Porque no se podía mover el equipaje sin el sistema: Tele-carritos, lectores de código de barras, dispositivos de escaneo, descargadores automáticos.

·                     Pregunta: ¿No hay más alternativas para mover el equipaje? Sí. Mozos empujando carritos y el método tradicional en los aeropuertos de cintas transportadoras y camiones pequeños.

·                     Pregunta: Si ABHS no estaba listo a tiempo ¿por qué no se usaron los métodos alternativos? Los túneles de los tele-carritos eran muy bajos.

·                     Pregunta: ¿No se podían rediseñar los túneles? Sí, pero no había tiempo. Cuando se descubrió que ABHS se retrasaba ya estaban construidos, y el tiempo de rehabilitación se estimó mayor que el necesario para perfeccionar el software.

·                     Pregunta: ¿Se sabía de alguna experiencia previa similar? 

·                     Respuesta: El aeropuerto de Munich había instalado un piloto de ABHS parecido.

·                     Pregunta: ¿El equipo visitó el proyecto de Munich? Si es así, ¿qué aprendió? 

·                     Respuesta: Sí. El equipo de Munich asignó 2 años de pruebas y convivencia con el sistema antiguo durante 6 meses para afinar el sistema nuevo. Aconsejaron hacer lo mismo.

·                     Pregunta: ¿La dirección del proyecto siguió este consejo? 

·                     Respuesta: No había tiempo.

·                     Pregunta: ¿El equipo avisó suficientemente del retraso inminente? 

·                     Respuesta: Ya los licitantes advirtieron del riesgo en sus propuestas. Se contrató a BAE Automated Systems porque ofrecían menor plazo. Durante la ejecución, el proveedor advirtió repetidas veces del potencial retraso, al introducirse cada mes nuevos cambios. Todas las partes eran conscientes de que se trataba de hacer un proyecto de 4 años en 2. Todas estas advertencias fueron ignoradas. (Barato, 2012)

En conclusión, este fracaso se dio ya que la gestión de riesgos no se planeó de la mejor forma, en la parte de prueba y pensar que todo funcionaría a la perfección si prueba anterior. Si esto se hubiera previsto a tiempo se pudo retrasar la entrega, pero no se darían tanto gasto como la suma exagerada que se terminó dando por esta falla.

Bibliografía

Barato, J. (15 de 3 de 2012). El caso del Aeropuerto de Denver: Los Hábitos de un Director de Proyectos Eficaz. Obtenido de http://jose-barato.blogspot.com/2012/04/el-caso-del-aeropuerto-de-denver.html

DeMarco, T., & Lister, T. (2013). Waltzing whit Bears: Managing risk on software projects. Addison-Wesley.